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零担三张网能否融合?【金沙网www.js55.com】

京东为什么要做快运?

目前,国内零担的三张网——全国快运网、大票零担网、区域零担网相互独立存在。未来,它们是否会走向融合?有哪些方向?

京东物流从商城体系里面剥离出来之后,是要独立走资本路线的,并且给予了很高的估值预期。对于京东物流2018年初的25亿美元融资,或许很多投资人看中的只是“京东”这块牌子。

全国快运网

1)独立上市需要业务

1.1 全网型零担的兴起

但原有业务一定没办法支撑京东物流自己的600亿甚至1000亿的估值,所以需要在原来的基础上大规模装入社会化业务,才能把估值推起来。

随着网络型零担的兴起,华宇创造了第一家真正意义上的全网型零担物流公司,并且很早就把营业额做到了20个亿,是当年德邦的主要对标对象。而后德邦利用人才资本优势,迅速实现了对华宇的全面超越,成为全网型零担物流公司的集大成者,至今无人超越。

2)打造产业互联网的地盘

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这句话可能会引起很大争议,在C端层面京东的客户感知已经很高了。但业内人都知道,那是用空间换时间,是前置仓的功劳,和运输网络没有一点关系。

1.2 加盟模式的冲击

京东的网络是满足消费者的网络,是消费互联网的底盘之一,与淘宝+通达系并驾齐驱,是中国电商发展的坚实基础。

2010成立的安能,开启了加盟制的萌芽时期。2012-2013年,有了资本助力的百世、安能正式在全国推广网点加盟模式,不到3年时间,快速形成了全国网络。2015年,壹米滴答在网点加盟模式上做了延伸,以独特的区域平台加盟模式,搭建起了全国网络。这类加盟企业,利用成本优势,以差异化的平价小票快速吸引流量,但其利润空间也相对较小。

但在产业互联网方式下,需要的技术和能力更加综合,仅仅在分销端有一张服务消费者的网络是远远不够的。从整个供应链条上讲,其优化空间也是很小的。

1.3 企业跨界加入战局

3)快递进入一线的机会渺茫

2015年以后,快递转过来的顺丰、中通、韵达开始逐渐发力,每年均保持超高的市场增速不断提升。2018年,顺丰入股顺心,昭示了其对快运市场的野心。除此之外,刚社会化的京东物流也开始做起了快运,这些跨界企业共同把小票零担市场推向了高潮。

快递网络中,通达系和顺丰已经占据绝对优势。CR8中的后两名是天天和邮政,天天进入苏宁体系后也不会迅速掉队。在本就竞争激烈的市场,其他企业若想继续分得一杯羹就比较困难了。

1.4 一片红海的现状

快运市场现状分析

对于创业者来说,全网型零担无疑是一片红海。特别是安能和壹米滴答的入局,进一步拔高了「烧钱」门槛。而目前的小票零担网络的门槛,基本到了5000+网点、100个分拨、数千条线路,无论是直营还是加盟,拉起一张稳定的全国快运网络的成本,都要50亿以上。

狭义上的快运是零担市场中的全国网络,广义上的快运是整个零担市场。

大票零担网

1) 全网型快运的体量天花板很低

2.1 自上而下的整合

零担有全网、区域网、专线三个细分市场,全国网有10家左右,区域网有300家左右,专线有10万家左右。其客户群体、货源结构、价格体系和运作模式都不一样。新起网者一定要找好自己的定位,全国网络的竞争其实已经是一片红海。

德邦超越华宇成为小票零担的老大,这一标志性事件发生在2011年。

零担的B端属性,商流中天然以区域网络和大批量的专线运输为主,全国型的网络占比较低。只有1000亿左右的市场规模,加入采用加盟制方式,实际可以拿到平台的阶段规模基本是在500亿以内。所以,行业中经常讲的德邦等头部企业的占比较低,其实一种不准确的说法。

大约同样的时间,原佳宇老板翟国良联合收购方美国耶路公司的高管钱钰,创立了卡行天下,意图打造一张大票零担网络。2012年,原天地华宇副总裁王拥军加入安能,一开始也是将目光盯在了大票零担领域,采用网点加盟+枢纽线路资源整合的方式。

2)市场供大于求,进入整合阶段

但不幸的是,安能做了1年的大票零担,并没有闹出太大动静。随着祝建辉的加入,安能全面转型做加盟制的全国网络。而卡行天下坚持了8年后,终于非正式承认了其组网模式的不可行,在菜鸟入主后,继续再做探索,至今未找到一条合适的转型路径。

零担的发展,始于专线、终于专线,在网络型零担出现之前,全国都是由一条条的长线和短线组成。到了2000年后,全国开始出现一些区域网络型公司,产生了华宇、佳吉、德邦等一批直营的全国网络型企业,算是零担开始了正规化的1.0阶段。

2.2 自下而上的整合

在网络型企业出现之前的阶段,暂且算是萌芽阶段。根据企业利用社会化资源的程度不同,将零担分为1.0-4.0阶段,分别是直营阶段、网点加盟阶段、半存量整合阶段、纯存量整合阶段。

2018年,新一波大票零担企业浮出水面,以聚盟、德坤、三志、运派、靠谱网、江苏众诚等企业为代表。与第一波自上而下的整合者不同,这些发起人最大的特点是,他们本身就是大票零担的参与者,熟悉行业,起网的时候是带着众多专线企业一起,给予了更多的参与感。

1.0纯直营阶段:华宇、德邦、佳吉

这种组合能够在很大程度上加快落地,并且可以少走很多弯路。其中聚盟、德坤已经得到了资本市场的认可,运派和三志也正逐步靠近资本。他们用了6个月—1年的时间,做到了前面一批人6—8年的工作,即系统和品牌统一,场地在物理空间上的相对集中。但如何处理好平台和区域、流量和收入、利益分配等关系,同样是这批企业面临的最大问题。

从2000年以后,随着制造业的发展,大型品牌方开始出现,全国缺失优质的网络型物流公司。这一阶段,以德邦等为代表,开始了长达10年以上的全国扩张之路。

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华宇和佳吉率先实现了全国的网络化,彼时德邦还是华南的区域网。德邦在2009年将总部搬到上海后,率先拿到资本,并在2011年拿下行业龙头地位。这一阶段,主要是依靠自有资金和每年的盈利滚动发展,发展的速度会很慢。

2.3 时机已到,相比自建网络,整合是更优选择

2.0网点加盟阶段:安能、百世

相比于自建网络,整合是更优选择

直营的网络服务很优质,但致命的缺陷是价格高,例如德邦的平均单价是2.4元/公斤,对于很多行业来说是望尘莫及的,也只有医疗器械、汽配、服装、高端食品等高价值货物才能用得起。大部分的行业急需高性价比的全国性网络,这是安能、百世等加盟制网络诞生的市场基础。

快递、快运市场的竞争十分激烈,且头部集中态势明显,已存在大玩家引领行业发展;因此,新起网「烧钱」进入的意义不大。

这一阶段的时间大约是2010年-2015年,代表性事件是安能的全国性扩张。加盟制要想尽一切办法打差异化,价格是最好用的武器。安能对标中通等快递企业,将不合规的收货段外置,充分利用社会资源。

但大票零担领域的市场规模更大,当前仍处于十分分散的状态,多数企业生存发展艰难,正是进行整合的好时机。为了抓住短暂的窗口期,多数有资源又有基础的玩家,开始对专线市场进行整合,搭建大票零担网络。

3.0半存量整合阶段:壹米滴答

从当前的行业案例来看,大票网络的组成都选择了整合平台的模式。这是对传统的松散型联盟的高度升级,在现有资源、存量的基础上进行网络搭建。

几张全国网拉起来之后,各省还存在很多比较成熟的区域网络。这一阶段时间是2015年之后, 壹米滴答以大半张全国网+部分省区直营+干线直营迅速拉起了一张全国网。6家区域网发起成立壹米滴答,经过多轮的战略迭代,目前货量已经达到全行业第二名。3年时间,5轮13亿融资,一张半自营、半社会资源整合的网络已经初步形成。

首先,整合平台模式的操作手法多样,成员自由度高,这相比自建投入的成本更少、周期更短、资本回报更快。其次,当前自建网络模式已与当前快速发展的物流市场行情脱节。例如京东物流自建网络,建设已达10年之久,仍持续亏损,可见自建网络投入成本之高、回报期之长。

4.0纯存量整合阶段

大票网络平台模式

这一阶段发生在2017年后。当时全国网络基本饱和,区域网络和专线的盈利能力急剧下降,多数企业开始亏损,经营困难。

当前,主流的大票网络都以平台为驱动,以园区为依托,吸纳线路运力加盟,整合前端存量的模式。通过搭建数据系统,将所有加盟专线的系统打通,植入平台的运营标准,逐步落地标准化大票网络产品。同时,通过一、二级平台模式吸纳优质加盟专线进行上下持股,将平台股权进行交叉管理,以最大限度绑定加盟商,提高加盟专线的积极性。

半存量整合需要大量的资本注入,壹米滴答占住了这一赛道,基本很少有资本再有胆量将大批量资金赌在一些新的平台上。这个阶段,是纯存量整合,本质上是货量的零和游戏,用平台力量挤压体系外企业的生存空间。

整合平台的存量整合思路,势必要将当前市场上的部分专线吃掉,并将其发展为小三方,主要进行前端控货。

3)全行业亏损

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目前,零担全行业供大于求,处于洗牌期,基本所有的企业都很难盈利。几乎所有的专线和区域网企业不合规,总营业额中只有30%开销项税发票,在这种情况下依然是多数企业亏损。

此外,目前大票网络平台的另一角色,便是园区运营方。多数平台都是以整租或共建的模式拿下园区,除了平台集散货所需场地外,将其他场地再进行出租和代运营管理,并从中获取收益。

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