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中通CEO赖梅松:仅50万元启动资金,中通快递后来居上的秘密【金沙网www.js55.com】

随着中国电子商务的快速发展,快递业成为一个迅猛发展的行业。据国家邮政局数据显示,自2011年以来,全国快递业务量增长连续6年超过或接近50%,已经是世界第一。

起步晚,发展快,中通快递后来居上的秘密是:建立同建共享的公平机制,追求效率至上,优先进行基础建设,打造数字化能力。

2018年中国快递业务量完成507亿件,增长26.6%;2019年的快递业务量预计超过600亿件。在快递行业里,有一家企业虽然起步较晚,却跑到了行业前列。这家公司就是中通快递集团(以下简称“中通”)。

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在接受《哈佛商业评论》中文版专访时,中通创始人、董事长兼CEO赖梅松也认为中国电商的井喷式发展得益于时代的发展。在管理公司方面,赖梅松并没有“高大全”的成套理论,而是通过实战抓住了管理中的几个核心点:

随着中国电子商务的快速发展,快递业成为一个迅猛发展的行业。据国家邮政局数据显示,自2011年以来,全国快递业务量增长连续6年超过或接近50%,已经是世界第一。

一是打造合理的利益分配机制,建立网络合作伙伴联邦式商业模式,与所有员工和合作伙伴形成利益共同体,不断激发员工的积极性和创业激情,最终凝聚整个团队的战斗力。

2018年中国快递业务量完成507亿件,增长26.6%;2019年的快递业务量预计超过600亿件。在快递行业里,有一家企业虽然起步较晚,却跑到了行业前列。这家公司就是中通快递集团(以下简称“中通”)。

二是精益化管理,强调效率效益,不做亏本的生意。中通在各个管理环节上坚持效率优先,重视公司的盈利水平和增长潜力。中通实行以结果为导向的KPI,驱动业绩表现。

在民营快递公司里,瞄准电商市场的公司主要是“四通一达”(顺丰以商务件和中高端电商件为主)。其中,申通成立时间最早,是1993年;韵达创办于1999年;圆通创办于2000年;汇通创立于2003年,中通创办时间是2002年5月。中通起步时间虽然比较晚,但发展比较快,据公司2018年第三季度财报数据,中通在第三季度的中国市场包裹量市占率达16.6%,位列所有快递公司榜首。中通又是第一家在纽交所上市的中国快递服务企业。

三是树立诚信、分享、公平和共赢的文化,杜绝欺骗,不让任何投资者和合作者吃亏。中通先后得到红杉资本、华平投资等机构的投资,2018年还获阿里巴巴、菜鸟13.8亿美元战略入股。

在如火如荼的中国快递行业,“四通一达”再加上天天快递都来自浙江桐庐,是桐庐人聂腾飞创办申通而引起的连锁反应。20世纪90年代初中期,中国快递行业也是千军万马,但最后是“桐庐帮”争了先,原因多方面,前提条件是中国电商市场的爆炸式增长,让快递行业成为发展最快的行业之一。

中通的竞争优势可以总结为,“同建共享”理念和基因、领先的基础建设与投入、高效的运营和赋能、稳定的网络和一流的服务质量,这些是中通后来居上的原因。

快递行业初期不是一个技术含量特别高的行业,进入门槛比较低,但特别需要吃苦耐劳的从业者,“桐庐帮”脑子灵、办法多、服务好、讲诚信,再加勤劳,让“四通一达”成为中国快递行业的主力军。

一、打造公平诚信的企业

2002年,正在做木材生意的赖梅松看到桐庐老乡们纷纷进入快递行业,觉得这个行业很有奔头,于是跟同村兄弟赖建法、商学兵、邱飞翔一起创建了中通。由于入行比较晚,直到2011年,中通一直在平衡发展,按包裹量计的市场份额只占到7.6%。随后7年,中通跨入高速增长的轨道,市场份额从2011年的7.6%(包裹量2.79亿件),到2016年的14.4%,包裹量已经是全国首位。

媒体:当时为什么创办中通?

随后两年,2017年是15.5%、2018年是16.8%,件量稳居国内行业第一,同比增速超行业增速10个百分点以上。从包裹量看,中通2011-2018年均复合增长率达到63%。

赖梅松:我创办中通跟家乡有关系,我是浙江桐庐人,当时许多老乡同学影响了我。1993年时,桐庐有一家快递公司是申通。申通很多人都是我的老乡和同学。我受他们的影响,开始进入快递行业。创办中通的几个创始人就有申通的人。

2011年之后发生了什么?是什么让快递行业开始了高速模式,中通异军突起的秘密又是什么?2012年前后的中国电子商务市场有四个比较明显的发展趋势:

我不是白手起家,之前的十几年,我从事木材生意,比较成功。创办中通时,我们有一定的创业资本。

一是互联网的渗透率在提高,上网的人数越来越多;

媒体:创办17年以来,是什么原因让你们发展得比较顺风顺水?

二是人均上网时长不断提高,许多人每天花费在手机上的时间越来越长;

赖梅松:跟公司文化相关。我们几个创始人出生在一个比较偏僻的小山村,当地所在的乡是歌舞乡。山里人比较纯朴,特别看重乡情、亲情和友情,大家相互信任彼此帮助。这也成为中通企业文化的一个重要内容。这种信任和互助是公司从小到大的一个重要原因。

三是网络购物的百分比在增加,且网购商品的客单价也在增加;

媒体:“四通一达”都是从桐庐出来的,文化相似,但为什么中通能够后来居上?

四是随着网龄的增加,人们购买的货单量持续增加。这些趋势令中国的电商市场年均复合增长率达到30%以上。这是中国快递行业大发展的基础。

赖梅松:公司的内涵不一样。中通是第一家推行有偿派费的快递公司,当时电商发展不平衡,有些西部地区电商的快递业务不多,我们为了吸引大家多收快递件,就实行有偿派费。

2018年,中国的快递业务量完成了507亿件,超过了美国、日本和欧洲三个其他主要市场的总和。

2006年的时候,中通的快递量比较少,每天平均数百单,多时有数千单。那时运输也不是以公路为主,中通是最早开展跨省际公路运输的公司。那个时候,由于件数不多,公司一开始的经营是亏损的,但因为发展方向正确,很快就盈利了。

在接受《哈佛商业评论》中文版专访时,中通创始人、董事长兼CEO赖梅松也认为中国电商的井喷式发展得益于时代的发展。在管理公司方面,赖梅松并没有“高大全”的成套理论,而是通过实战抓住了管理中的几个核心点:

快递行业的大发展,除了电子商务的快速增长外,还跟政策的支持密切相关。2006年邮政体制改革、2009年颁布实施新《邮政法》,让民营快递企业有了合法地位,这也让更多的民间资本到这个行业来投资。资本的推波助澜,进一步促进了行业的发展。

一是打造合理的利益分配机制,建立网络合作伙伴联邦式商业模式,与所有员工和合作伙伴形成利益共同体,不断激发员工的积极性和创业激情,最终凝聚整个团队的战斗力;

中通的模式是伙伴合作模式,是一种“联邦制”,体现的是同建共享的理念。联邦制与其他快递公司采取“直营+加盟”的模式有所不同,两者最大的差异在于基础差异。加盟是引入外部参与者的合作共创,组织的存在先于合作成员间的链接,而联邦制是组织内部的体系裂变,成员链接同步于组织的建立。从本质上看,联邦制相当于承包制的模式,让合作伙伴更有动力服务好客户并创收创利。

二是精益化管理,强调效率效益,不做亏本的生意。中通在各个管理环节上坚持效率优先,重视公司的盈利水平和增长潜力。中通实行以结果为导向的KPI,驱动业绩表现;

为什么实行联邦制?我们在规模还比较小的时候,就思考一个问题,公司到底是谁的?思考的结果是,中通是所有中通人的,同建共享是骨子里的理念。这是中通的一个竞争优势。

三是树立诚信、分享、公平和共赢的文化,杜绝欺骗,不让任何投资者和合作者吃亏。中通先后得到红杉资本、华平投资等机构的投资,2018年还获阿里巴巴、菜鸟13.8亿美元战略入股。中通的竞争优势可以总结为,“同建共享”理念和基因、领先的基础建设与投入、高效的运营和赋能、稳定的网络和一流的服务质量,这些是中通后来居上的原因。

媒体:你们如何落实同建共享的理念?

打造公平诚信的企业

赖梅松:根据这个理念,中通开始推进股份制改革。过去中通是通过乡情、亲情和友情的衔接,以省为单位的加盟模式。这种模式的弊端比较多,中间环节多,主体多,大家经常为了利益分配问题而发生冲突。同建共享是从多个利益主体向共同利益主体转变,组成一个命运共同体和利益共同体。大家都是主人,共同把蛋糕做大。

HBR中文版:当时为什么创办中通?

2010年,中通启动了“全网一体化”发展战略,在行业率先实施全国网络股份制,对全网进行股份制改革。股份制改革统一了思想,大家步调一致,只要把事情干好,都能享受收益,解决了企业经营发展中利益如何分配的难题。

赖梅松:我创办中通跟家乡有关系,我是浙江桐庐人,当时许多老乡同学影响了我。1993年时,桐庐有一家快递公司是申通。申通很多人都是我的老乡和同学。我受他们的影响,开始进入快递行业。创办中通的几个创始人就有申通的人。

改制让中通步入了快速发展之路。从2010年开始直到现在,中通年均业务量增长、盈利水平都是全行业最高的,企业整体规模也从比较靠后的位置跃居到第一。

我不是白手起家,之前的十几年,我从事木材生意,比较成功。创办中通时,我们有一定的创业资本。

媒体:股份改制的作用这么大?

HBR中文版:创办17年以来,是什么原因让你们发展得比较顺风顺水?

赖梅松:确实,股份改制解决了利益分配问题。股份改制之后,中通全网形成了合力,十个指头变成了拳头,能够集中力量办大事。能力建设是中通集中财力办的一件大事,其中购置土地建设自有厂房,在公司发展中起到了巨大的作用,支撑了业务量的急剧扩展,帮助了公司降低成本,提升效率,最终形成强大的竞争力。

赖梅松:跟公司文化相关。我们几个创始人出生在一个比较偏僻的小山村,当地所在的乡是歌舞乡。山里人比较纯朴,特别看重乡情、亲情和友情,大家相互信任彼此帮助。这也成为中通企业文化的一个重要内容。这种信任和互助是公司从小到大的一个重要原因。

从2012年开始,中通重视资本运作能力的提升,积极引进外部投资方,比如红杉资本、华平投资。有了资本的支持让中通的发展更有底气。资本还有一个作用是让公司不再局限在单纯的快递行业。2015年之前,中通眼里只有快递,几乎没有其他想法,后来随着资本进入,公司开始打造含有中通元素的生态圈,形成了竞争的高门槛和实现了更大的规模经济效应。

HBR中文版:“四通一达”都是从桐庐出来的,文化相似,但为什么中通能够后来居上?

总结中通发展的关键点:2005年率先开通跨省际运输班车;2008年推行有偿派费;2009年新《邮政法》颁布让民营快递公司开始腾飞,之后更多的资本进入,助力了快递行业的大发展;2010年公司提出同建共享的理念,进行了股份改制,迎来了最好的发展时期。

赖梅松:公司的内涵不一样。中通是第一家推行有偿派费的快递公司,当时电商发展不平衡,有些西部地区电商的快递业务不多,我们为了吸引大家多收快递件,就实行有偿派费。2006年的时候,中通的快递量比较少,每天平均数百单,多时有数千单。那时运输也不是以公路为主,中通是最早开展跨省际公路运输的公司。那个时候,由于件数不多,公司一开始的经营是亏损的,但因为发展方向正确,很快就盈利了。

另外,我特别强调公平公正。正是因为中通全力打造公平的环境,员工才愿意全身投入,客户才愿意选择我们,投资者才愿意成为我们的合作伙伴。

快递行业的大发展,除了电子商务的快速增长外,还跟政策的支持密切相关。2006年邮政体制改革、2009年颁布实施新《邮政法》,让民营快递企业有了合法地位,这也让更多的民间资本到这个行业来投资。资本的推波助澜,进一步促进了行业的发展。

媒体:过去十几年里,快递是发展比较快的行业。你认为其中的原因是什么?

中通的模式是伙伴合作模式,是一种“联邦制”,体现的是同建共享的理念。联邦制与其他快递公司采取“直营+加盟”的模式有所不同,两者最大的差异在于基础差异。加盟是引入外部参与者的合作共创,组织的存在先于合作成员间的链接,而联邦制是组织内部的体系裂变,成员链接同步于组织的建立。从本质上看,联邦制相当于承包制的模式,让合作伙伴更有动力服务好客户并创收创利。

赖梅松:归根到底,快递业满足了人们的消费需求,让消费者花更少的钱买到心仪的商品。当然快递业的蓬勃发展是由于网络购物的崛起,而快递业又促进了电子商务的发展。

为什么实行联邦制?我们在规模还比较小的时候,就思考一个问题,公司到底是谁的?思考的结果是,中通是所有中通人的,同建共享是骨子里的理念。这是中通的一个竞争优势。

有一点特别值得注意,中国虽然劳动生产率没有显著提高,但需求侧效率在提高,是单位价格购买力大大增加。现在消费者花十几元钱购买到的商品可以比以前多数倍。网络购物和快递业初起的时候,用户购买效率不高,许多商品想买但买不到,现在购物就十分方便了。

HBR中文版:你们如何落实同建共享的理念?

像东北地区过去买一个火龙果特别贵,现在通过电商能够很便宜地买到火龙果,并且快递很快就能送货到门,地域性的价格差异几乎为零。

赖梅松:根据这个理念,中通开始推进股份制改革。过去中通是通过乡情、亲情和友情的衔接,以省为单位的加盟模式。这种模式的弊端比较多,中间环节多,主体多,大家经常为了利益分配问题而发生冲突。同建共享是从多个利益主体向共同利益主体转变,组成一个命运共同体和利益共同体。大家都是主人,共同把蛋糕做大。

由于规模效益,快递公司有能力提供更佳服务。比如快递的转运成本每年都在下降,能够让整个物流成本更低,能够让中国的制造业更有竞争力。因为商品加快了流通,从而节省了生产企业的成本。

2010年,中通启动了“全网一体化”发展战略,在行业率先实施全国网络股份制,对全网进行股份制改革。股份制改革统一了思想,大家步调一致,只要把事情干好,都能享受收益,解决了企业经营发展中利益如何分配的难题。

从这个角度看,中国快递业的发展,会增强中国制造业的竞争力。举一个例子,消费者通过网络购买9元钱的一双袜子,其中商品成本3元,物流成本3元,销售成本3元,如果物流成本不断下降,那么商品的竞争力就相应增加了。

改制让中通步入了快速发展之路。从2010年开始直到现在,中通年均业务量增长、盈利水平都是全行业最高的,企业整体规模也从比较靠后的位置跃居到第一。

媒体:股份制改造是一件非常困难的事情,你们如何平衡利益冲突?

HBR中文版:股份改制的作用这么大?

赖梅松:我在2003年就提出,中通不是一个人的中通,是所有中通人的中通,它属于全社会。我们一开始创办中通的想法比较简单——做得好,能够赚些钱最好;做失败了,再继续从事木材生意就行了。创办公司之前,中通两位主要创始人——我和赖建法已经基本实现了财务自由,每个人一年的收入也有上百万元。

赖梅松:确实,股份改制解决了利益分配问题。股份改制之后,中通全网形成了合力,十个指头变成了拳头,能够集中力量办大事。能力建设是中通集中财力办的一件大事,其中购置土地建设自有厂房,在公司发展中起到了巨大的作用,支撑了业务量的急剧扩展,帮助了公司降低成本,提升效率,最终形成强大的竞争力。

真正进入快递行业后,我们发现这个行业只能进不能退。因为退了之后,会影响太多的同仁。快递是一个人员比较密集的行业,许多人来自农村富余人员,他们加入中通不仅是为了解决自己的就业问题,而且背后还影响着各自的家庭。

从2012年开始,中通重视资本运作能力的提升,积极引进外部投资方,比如红杉资本、华平投资。有了资本的支持让中通的发展更有底气。资本还有一个作用是让公司不再局限在单纯的快递行业。2015年之前,中通眼里只有快递,几乎没有其他想法,后来随着资本进入,公司开始打造含有中通元素的生态圈,形成了竞争的高门槛和实现了更大的规模经济效应。

我们创办中通之后,看到能够解决许多人的就业问题,觉得非常开心。慢慢地,中通就有了自己的使命——“用我们的产品,造就更多人的幸福”。这不是一句空话,而是帮助像我们一样不太容易找到工作的人就业和创业。

总结中通发展的关键点:2005年率先开通跨省际运输班车;2008年推行有偿派费;2009年新《邮政法》颁布让民营快递公司开始腾飞,之后更多的资本进入,助力了快递行业的大发展;2010年公司提出同建共享的理念,进行了股份改制,迎来了最好的发展时期。另外,我特别强调公平公正。正是因为中通全力打造公平的环境,员工才愿意全身投入,客户才愿意选择我们,投资者才愿意成为我们的合作伙伴。

中通属于所有中通人,这个观念体现在公司股份改制就是,集团总部吃点亏,当时总部的股东有四五个人,让基层得到更多的权益。我告诉股东们,中通只要不断发展和成功,我们让出几个点的股份也没有什么。

BR中文版:过去十几年里,快递是发展比较快的行业。你认为其中的原因是什么?

结果是用了比较短的时间,总部跟各个区域的分公司主要网点的股份改制很快就实现了,原因是各个分公司看到了总部的诚意和大度,大家也就更愿意跟我们齐心协力。中通现有人员超过30万,只有所有中通人热爱自己的企业,整个公司才能发挥巨大的能力,才会让社会资源效益最大化。

赖梅松:归根到底,快递业满足了人们的消费需求,让消费者花更少的钱买到心仪的商品。当然快递业的蓬勃发展是由于网络购物的崛起,而快递业又促进了电子商务的发展。有一点特别值得注意,中国虽然劳动生产率没有显著提高,但需求侧效率在提高,是单位价格购买力大大增加。现在消费者花十几元钱购买到的商品可以比以前多数倍。网络购物和快递业初起的时候,用户购买效率不高,许多商品想买但买不到,现在购物就十分方便了。像东北地区过去买一个火龙果特别贵,现在通过电商能够很便宜地买到火龙果,并且快递很快就能送货到门,地域性的价格差异几乎为零。

二、人员管理关键是解决激励机制

由于规模效益,快递公司有能力提供更佳服务。比如快递的转运成本每年都在下降,能够让整个物流成本更低,能够让中国的制造业更有竞争力。因为商品加快了流通,从而节省了生产企业的成本。从这个角度看,中国快递业的发展,会增强中国制造业的竞争力。举一个例子,消费者通过网络购买9元钱的一双袜子,其中商品成本3元,物流成本3元,销售成本3元,如果物流成本不断下降,那么商品的竞争力就相应增加了。

媒体:中通如何调动中通人的积极性?

HBR中文版:股份制改造是一件非常困难的事情,你们如何平衡利益冲突?

赖梅松:人员管理问题,关键是解决激励机制。通过激励机制调动每个人的积极性和主动性,整个公司的战斗力才会特别强大,才能为社会做出贡献。如何激励积极性呢?我们的做法是让他们在中通平台上创业,让每个人都为自己工作。

赖梅松:我在2003年就提出,中通不是一个人的中通,是所有中通人的中通,它属于全社会。我们一开始创办中通的想法比较简单——做得好,能够赚些钱最好;做失败了,再继续从事木材生意就行了。创办公司之前,中通两位主要创始人——我和赖建法已经基本实现了财务自由,每个人一年的收入也有上百万元。

中通是一家快递平台公司,网点有3万多家,要给这些网点赋能,让它们用更少的成本揽到更多的快递,帮助它们赚到更多的钱。揽来的快件,从利润分配上,业务员应该拿到大头,这样他们的积极性会更高。

真正进入快递行业后,我们发现这个行业只能进不能退。因为退了之后,会影响太多的同仁。快递是一个人员比较密集的行业,许多人来自农村富余人员,他们加入中通不仅是为了解决自己的就业问题,而且背后还影响着各自的家庭。

近几年,集团层面主要实现两大目标:一是业务增长保持行业领先地位,这样才能更好对基层网点赋能。二是让最前端的揽派员有更好的收入,帮助他们从就业走向创业。这其实是一种联产承包责任制的模式,解决谁打出粮食归谁的问题。只要这个焦点问题解决了,不管是30万人还是50万人,管理上都不会是问题。

我们创办中通之后,看到能够解决许多人的就业问题,觉得非常开心。慢慢地,中通就有了自己的使命——“用我们的产品,造就更多人的幸福”。这不是一句空话,而是帮助像我们一样不太容易找到工作的人就业和创业。

媒体:中通现在也在引进各种人才,包括从跨国企业引进人才,你们如何让人才快速地融入企业?

中通属于所有中通人,这个观念体现在公司股份改制就是,集团总部吃点亏,当时总部的股东有四五个人,让基层得到更多的权益。我告诉股东们,中通只要不断发展和成功,我们让出几个点的股份也没有什么。结果是用了比较短的时间,总部跟各个区域的分公司主要网点的股份改制很快就实现了,原因是各个分公司看到了总部的诚意和大度,大家也就更愿意跟我们齐心协力。中通现有人员超过30万,只有所有中通人热爱自己的企业,整个公司才能发挥巨大的能力,才会让社会资源效益最大化。

赖梅松:我始终认为管理就是管效率,人才要跟效率挂钩。成立17年来,中通的管理理念主要体现在六个字:公平、效率、结果。

人员管理关键是解决激励机制

外部引进的人才能否融入企业,关键看他是否能提升效率、创造价值。企业要做的是体现公平的分配机制,多劳多得。举一个例子,比如运营中心管理人员,通过多个维度按照目标进行考核。

HBR中文版:中通如何调动中通人的积极性?

如果年初制定的目标是运营中心整体成本降低5%,到年底时实现或者超额实现目标的管理人员,会得到高的回报。所以,对外部引进的人才,我们并没有特别的政策,就是靠考核效率来管理。

赖梅松:人员管理问题,关键是解决激励机制。通过激励机制调动每个人的积极性和主动性,整个公司的战斗力才会特别强大,才能为社会做出贡献。如何激励积极性呢?我们的做法是让他们在中通平台上创业,让每个人都为自己工作。

媒体:你的管理理论比较简单,有点大道至简的味道?

中通是一家快递平台公司,网点有3万多家,要给这些网点赋能,让它们用更少的成本揽到更多的快递,帮助它们赚到更多的钱。揽来的快件,从利润分配上,业务员应该拿到大头,这样他们的积极性会更高。

赖梅松:我认为,管理就是要简单,不要搞得太复杂,越复杂越难以操作。

近几年,集团层面主要实现两大目标:一是业务增长保持行业领先地位,这样才能更好对基层网点赋能。二是让最前端的揽派员有更好的收入,帮助他们从就业走向创业。这其实是一种联产承包责任制的模式,解决谁打出粮食归谁的问题。只要这个焦点问题解决了,不管是30万人还是50万人,管理上都不会是问题。

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