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峰会看点|张文锋:中国快递转型升级与园区生态构建金沙网www.js55.com

中国经济增速放缓是挑战还是机遇?中国产业发展趋势是怎样的?未来到底什么样的企业能够成为领袖级的企业和头部企业?近日,华夏基石管理咨询集团副总裁张文锋在参加《中国快递物流产业园区30人峰会》的演讲上做出了解读,并且总结了企业发展的四个关键要素。

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中国经济增速放缓是挑战还是机遇?中国产业发展趋势是怎样的?未来到底什么样的企业能够成为领袖级的企业和头部企业?华夏基石管理咨询集团副总裁张文锋进行深刻解读,并且总结了企业发展的四个关键要素。

以下为演讲全文:

专 家 简 介

非常高兴今天参加30人论坛,与在座的中国物流行业的佼佼者进行交流。

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谈到快递行业的转型升级与园区生态构建,一般我都会谈一个观点——很多人最近都在谈中国现在是一个什么样的时代,最近我碰到两种鲜明的代表,一种倾向的企业家说这个时代不好,为什么呢?去年2018年,中国经济增速受到一些挑战,2019会有更大的挑战,大家说2018年这个冬天是不是过去了,我告诉大家这个冬天没过去。消费行业增速减缓,汽车行业18年来首次表现出负增长,跌幅接近3%,这给地方经济带来很大的挑战,很多行业都处于增速减缓的过程中。

张 文 锋

但是还有另一类的企业家,他们认为这个时代太好了,好在华夏基石碰到的一些企业家都是持这样第二种倾向的。全球产业发展史中,我们可以看到所有的大企业、头部企业,都在行业的逆周期产生,因为这个时候会产生出更多的产业性机遇。

华夏基石管理咨询集团副总裁,华夏基石企业成长加速器执行合伙人,毕业于清华大学。现为多家知名企业的董事和首席管理顾问,为上百家企业提供过咨询和顾问服务。企业成长理论的倡导者和实践者,长期扎根于企业现实问题的研究与改进。

魏老师演讲中有一个关键的词,叫供给侧和需求侧的匹配,说得非常到位,我个人对产业的观察也持同样视角。在研究各个产业的时候,首先我们要研究供需匹配的过程,物流是从供给侧向需求侧匹配的一个关键性要素。

现场实况

历史上消费产业的供需匹配经历了4个过程。第一个过程是从原有的传统百货和夫妻店为主的消费渠道,称之为1.0的模式,过渡到后来的商超和现代百货为主的2.0模式,后来这个阶段又被颠覆了,出现了电商,这是3.0模式,后来马云提出新零售,就是线上、线下、物流、技术、数据、金融,这是4.0模式,每一次供给侧和需求侧的匹配变迁,伴随着的是物流企业产业性机遇的发生。很多物流企业都是在若干次变迁当中,把握住了变迁所带来的机遇,所以它发展成了大企业。

张 文 锋

未来到底什么样的企业能够成为领袖级的企业和头部企业?我总结了四个关键的要素,称之为战略生态化、组织平台化、人才合伙化和产业要素资源资本化。

非常高兴今天参加30人论坛,与在座的中国物流行业的佼佼者进行交流。

一、战略生态化

谈到快递行业的转型升级与园区生态构建,一般我都会谈一个观点——很多人最近都在谈中国现在是一个什么样的时代,最近我碰到两种鲜明的代表,一种倾向的企业家说这个时代不好,为什么呢?去年2018年,中国经济增速受到一些挑战,2019会有更大的挑战,大家说2018年这个冬天是不是过去了,我告诉大家这个冬天没过去。消费行业增速减缓,汽车行业18年来首次表现出负增长,跌幅接近3%,这给地方经济带来很大的挑战,很多行业都处于增速减缓的过程中。但是还有另一类的企业家,他们认为这个时代太好了,好在华夏基石碰到的一些企业家都是持这样第二种倾向的。全球产业发展史中,我们可以看到所有的大企业、头部企业,都在行业的逆周期产生,因为这个时候会产生出更多的产业性机遇。

生态化的战略要有去中心化的思想,要有利他主义的精神,有长板效应的思维模式。为什么这样讲?很多传统思维方式的企业家,本质上还是中心化思想,思考企业如何固守自己来经营,但是现在这样的经营思想已经过时了,一定要站在产业生态链条上去思考——我到底在这个产业生态当中,扮演什么样的角色?

魏老师演讲中有一个关键的词,叫供给侧和需求侧的匹配,说得非常到位,我个人对产业的观察也持同样视角。在研究各个产业的时候,首先我们要研究供需匹配的过程,物流是从供给侧向需求侧匹配的一个关键性要素。历史上消费产业的供需匹配经历了4个过程。第一个过程是从原有的传统百货和夫妻店为主的消费渠道,称之为1.0的模式,过渡到后来的商超和现代百货为主的2.0模式,后来这个阶段又被颠覆了,出现了电商,这是3.0模式,后来马云提出新零售,就是线上、线下、物流、技术、数据、金融,这是4.0模式,每一次供给侧和需求侧的匹配变迁,伴随着的是物流企业产业性机遇的发生。很多物流企业都是在若干次变迁当中,把握住了变迁所带来的机遇,所以它发展成了大企业。

在中国未来10年当中,要么你构建一个产业生态,让别人来加入,要么你加入到别人的产业生态当中,没有第三条路可走。物流与物流企业的竞争,伴随的是一个生态和另一个生态的竞争,物流是每个生态当中的一个要素环节。

未来到底什么样的企业能够成为领袖级的企业和头部企业?我总结了四个关键的要素,称之为战略生态化、组织平台化、人才合伙化和产业要素资源资本化。

利他主义就是我经常讲的“人要傻一点”。包括华夏基石及历史上合作的企业,发现越傻的企业越容易成功,为什么呢?你太精明的话,你老占人家的便宜,一单两单可以,长期来说人家不愿意跟你合作,因为我傻,所有人都愿意占我便宜,怎么占我便宜?得跟我合作,当所有的企业都想占你便宜、跟你合作的时候,你发现你最占便宜,这就是我们说的利他主义。就是用你的核心要素,去支撑别人的战略成功,后面我会有几个现在正在实践的一些案例,给大家分享一下。

生态化的战略要有去中心化的思想,要有利他主义的精神,有长板效应的思维模式。为什么这样讲?很多传统思维方式的企业家,本质上还是中心化思想,思考企业如何固守自己来经营,但是现在这样的经营思想已经过时了,一定要站在产业生态链条上去思考——我到底在这个产业生态当中,扮演什么样的角色?在中国未来10年当中,要么你构建一个产业生态,让别人来加入,要么你加入到别人的产业生态当中,没有第三条路可走。物流与物流企业的竞争,伴随的是一个生态和另一个生态的竞争,物流是每个生态当中的一个要素环节。

这些企业需要本身在新的商业模式当中,不管是时尚产业,还是消费产业,它需要物流服务来支撑新的能力,但是自己又没能力去构建,所以就需要和快递物流企业形成战略集团的联盟,构建一个新兴产业生态。这叫利他主义,长板效应,就是每个企业都不要把有限的资源浪费在过多地弥补自己的短板,而是把自己的长板做到最长,然后跟别人形成合作。

利他主义就是我经常讲的“人要傻一点”。包括华夏基石及历史上合作的企业,发现越傻的企业越容易成功,为什么呢?你太精明的话,你老占人家的便宜,一单两单可以,长期来说人家不愿意跟你合作,因为我傻,所有人都愿意占我便宜,怎么占我便宜?得跟我合作,当所有的企业都想占你便宜、跟你合作的时候,你发现你最占便宜,这就是我们说的利他主义。就是用你的核心要素,去支撑别人的战略成功,后面我会有几个现在正在实践的一些案例,给大家分享一下。这些企业需要本身在新的商业模式当中,不管是时尚产业,还是消费产业,它需要物流服务来支撑新的能力,但是自己又没能力去构建,所以就需要和快递物流企业形成战略集团的联盟,构建一个新兴产业生态。这叫利他主义,长板效应,就是每个企业都不要把有限的资源浪费在过多地弥补自己的短板,而是把自己的长板做到最长,然后跟别人形成合作。

二、组织平台化

平台和数据能力才是真强项。我曾经跟一家物流企业聊过这个事情,我说实际上做消费产业不是你的强项,你最大的强项是什么?是你的物流平台能力和你的数据平台能力,而现在很多新的比如说以新零售为核心的这类企业,它自己没有能力构建出像京东物流那样的功能配套,但是它因为商业模式的构成,又产生了对物流新的需求,这个时候如果谁能去把这一类型的企业用赋能的方式,帮助它成功,其实最后成功的反而是自己,所以很多企业都采用“投资+赋能”的方式,也就是我变成这个模式的合伙人,在这种生态合作的模式下,战略、组织、人才和产业要素都会有相关的变化。

平台和数据能力才是真强项。我曾经跟一家物流企业聊过这个事情,我说实际上做消费产业不是你的强项,你最大的强项是什么?是你的物流平台能力和你的数据平台能力。

我们认为未来在物流产业中原有的对立博弈的思维结构也会成为历史。我们的物流园区都是单点化的,我干了一个他干了三个,其他人又干了几个,那实际上这个未来价值没有发挥出来。未来在几个行业上我们会发现,无论是农业还是时尚产业还是医疗产业,还是我们说的以吃为核心的食品产业,需要的其实是一个物流的网络,需要的不是某一个物流中心,它需要的是一个网络化、智能化、数据化的方式呈现的最优的服务网络,从而给消费者提供一个又好又便宜又方便的服务。所以未来企业和企业之间不再是简单的竞争关系,我们认为它未来会演变成一种基于合作共享的“竞合关系”,在这个过程当中,企业经营的思维要从原来的简单交易关系,从短板的思维方式转变成长板的思维方式,把对立博弈的方式变成从封闭变成开放,从竞争变成合作,从独占变成共享。

而现在很多新的比如说以新零售为核心的这类企业,它自己没有能力构建出像京东物流那样的功能配套,但是它因为商业模式的构成,又产生了对物流新的需求,这个时候如果谁能去把这一类型的企业用赋能的方式,帮助它成功,其实最后成功的反而是自己,所以很多企业都采用“投资+赋能”的方式,也就是我变成这个模式的合伙人,在这种生态合作的模式下,战略、组织、人才和产业要素都会有相关的变化。

华夏基石在合伙人领域作出的一些结论,我们产业链的上游、下游,我们和竞争对手的关系,我们和资本的关系,我们和政府的关系,我们和服务机构的关系,都发生了本质性的改变。产业链上游,从供应商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式。产业链下游,从代理商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙人模式。竞争对手,从简单的低层次竞争关系转变为产业增量机遇共享背景下竞合关系。资本资源,从简单资本博弈转变为资本供给与产业价值整合的事业合伙人模式。政府,从简单的政策支持转变为基于产业发展与区域经济发展逻辑的合作共赢。服务机构,从收取短期服务费用转变为长期的机遇价值创造的“共同体”合作共赢。

我们认为未来在物流产业中原有的对立博弈的思维结构也会成为历史。我们的物流园区都是单点化的,我干了一个他干了三个,其他人又干了几个,那实际上这个未来价值没有发挥出来。

未来在产业园区建设方面可以采用属地合伙人的方式。在这个结构当中有三方构成——产业头部企业资本的资本方和属地的运营方,简单的来说是形成了一个多方共赢的局面,我们叫有钱的出钱,有力的出力,有资源的出资源,把这三方变成生态型合作的伙伴。在渠道合作伙伴方面,我们渠道、产业链的下游,现在我们说包括时尚产业、医疗产业、食品产业都在变成这样的方式,原来的渠道侧的合作伙伴不再是简单的交易关系,我把东西卖给你,你给我提供服务,而是变成一个合伙人的关系。尤其像消费类的,合作的模式分成了这样几个大类,比如跟大B端的合作,这个现在正在进行,2家上市公司,一家A股、一家美股,两家上市公司共同组建生态的结构。我有渠道资源,你有产品资源,我们两个形成一个战略级的合作而不是一个简单的买卖关系。这是合作模式的升级,渠道合伙人又包括与大B端的合伙人模式与小B端的合伙人模式、与KOL的合伙人模式。

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