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四大关键词揭秘无印良品如何向死而生_资讯_服装工业网金沙网www.js55.com

1990年第一个财年,无印良品的销售额是245亿日元,是母公司西友百货的1/40,10年之后无印良品的销售额已经是西友百货的1/10。这使得骄傲自大的情绪在无印良品员工中蔓延。

2001年,为了关闭亏损店铺、压缩卖场面积,处理库存,曾经对新泻县长冈市物流中心积压的原价38亿日元,售价100亿日元的商品做烧毁处理,采购员十分心痛。

同时,我们针对“有理由的便宜”提出了新的定义:不追求“这样才好”,打造“这样就好”。“才好”中带有微妙的利己主义及非和谐要素,“就好”体现了克制和理性,有意消除消费者的不满足。

这样一来,就等于实时更新和提炼管理成果。关键在于,它不是来自外部咨询公司的专家建议,而是产生于现场员工的自觉提升。新老员工在这个过程中形成了共同参与、共同革新的良性循环。

一是关闭了10%左右的亏损门店,同时一些大店将面积缩小了一半,以此减小亏损程度。

关键词:检查验证组织

无印良品当年遭遇危机的原因是什么?作为重建企业的领导者需要怎样的素质……无印良品前社长松井忠三前来参加学院,现场为大家分享了复兴背后惊心动魄的故事,令人深受触动。

可是过了半年多,库存又出现了,这是为什么?

只靠止血不可能重建一家公司

《店铺业务手册》有致命的缺点,如果按照旧的习惯操作,不执行新的规范,再好的手册就是一堆废纸。

在我看来,同事间打招呼的改变已经做得不错,但参访了佳能之后才发现我们打招呼的频率、热情度等还远远不够。因此,尽管当时很多员工反对,我们还是坚决地推行了一个举措。

对于外部咨询专家意见,松井忠三多数是反对的,因为他们看到的是表面、短期现象,很难看到内在的深层东西。甚至在咨询说明会上公开指出,你们的意见,企业很难采纳。

从失败到成功,无印良品也经历了一些摸索过程,尝试了很多方式。

然后又考察什器道具成本。沃尔玛的店铺什器道具在中国加工,费用很低。店铺女员工们自己协助组装完成。那些道具有的重达500公斤,女员工怎么完成的?看了现场就明白了,其实是小件组件,很容易完成,于是一部分外包合作方式改变了。

要为公司打造新的体制,必须找到问题的根源。除了前面提到的内部原因外,我始终认为仍然有更深层次的原因未被触及,如果不能触及深层原因,新的体制是没有办法建立的。经过不断思考,我意识到,最为深层的原因是企业文化。

为了避免出现这个问题,要求各个店铺每天通过网络提出改进建议,进行修订编辑。每个月更新20页,占全部的1%,这个手册就在店铺管理岗位上,有什么不清楚的,可以随手翻开手册查询。

用“做”来改变文化

作为象征,编制全新的《店铺业务手册》,全面改变自上而下控制卖场经营要素的经验官僚式操作,围绕经营一线以及现场员工创造力和智慧,自下而上提炼出操作方法。

我们当时的做法是每个月决定一个主题,一个月集中改变一种行为。

松井忠三写过一本书《无印良品:组织机制占9成》那么另外1成是什么?是执行。他批评原来的企业把几乎所有的精力都用在计划、开会、争权夺利,而现场执行力只有不到10%。

一是骄傲与奢华

松井忠三通过贯彻业务手册来强化执行,无论什么情况下,都要把工作办完结,当作是底限。在此基础上改进支持系统和自动订货流程,在执行中看个人能力。

但优衣库等竞争对手,已经建立了包括商品开发机制、商品管理机制,商品销售机制、人员培养机制等在内的完整机制,只靠经验根本无法与之竞争。

与世界级设计师山本耀司合作,从他们团队请来规划师、产品设计师、图案设计师等20余人。山本耀司卖的25000日元的衬衫,无印良品用2500日元就能制作出来,却不能像山本耀司那样把握第二年流行花纹和色彩,做出自己风格的流行产品。

再如,直接深入消费者的生活,抽取日常生活中好的想法、元素形成商品灵感。我们把在中国农村发现的长条板凳按照无印良品的概念打造成了商品。我们还邀请山本耀司设计团队参与设计,提升商品设计感,赢得了消费者的喜爱。

采用观察法开发商品,邀请顾客参与开发商品,成为无印良品的特色。拜访协作的顾客家,拍摄海量图片,从中分析改善生活的方法或要点,形成开发商品的主题词,逐步发展出新商品系列。

海外市场同样如此,2000年之前我们在欧洲市场耕耘11年一共开了5家门店,而2000年一年就一口气开出50家门店,选址没有进行全面考量,欧洲的门店全部亏损。

金沙网www.js55.com,在主要开发成员之外,有一个检查验证组织,不是听任开发者一个人的意见。2005年从花王公司邀请质检员,把作为零售商的无印良品的质量管理向生产厂家的质量管理推进。

无印良品的跌落同样是由内部原因导致的。

他认定必须改变「计划95%,执行5%」的原企业文化风气,变成「计划5%,执行95%」的新文化,把集团的常识文化变成无印良品的非常识。

为什么这么说?

到2006年,全年顾客投诉数量减少到1200件,

比如,大创(DAISO)以100日元的价格售卖与我们差不多的文具、化妆品;似鸟家居(NITORI)以低30%的价格售卖与我们差不多的床、沙发等。

在此基础上还要考虑不同国家文化特点,比如在中国,要考虑日本造、哲学、环境三个重要条件。

只靠止血不可能重建一家公司

「无印良品」是1980年前后由西友公司为迎合消费转型提出的自有品牌,当时只做调料、卫生纸、洗涤用品、罐头等40多个项目。1990年从西友分化出去,成立「良品计画」公司,作为品牌开始规划展开「无印良品」专门店。

二是处理不良库存。此前的发展带来了大量不良库存,很多门店里乱七八糟地堆着一年前甚至两年前的衣服,折扣很低地在卖。

2003年春天,卖场商品销售明显发生变化。我们协作到2008年,6年期间,商品品牌逐步建立起来了。

一本活的MUJI GRAM

人,往往在第二次失败的时候才发现真相。

最终,开店的成功率从原来的20%提升到了90%。

走访捷克斯洛伐克的时候发现当地人穿的袜子后跟是90度,而不是普通的120度,因为气候寒冷,穿靴子时间长,后跟是90度的袜子不会滑脱下来,现在无印良品的袜子80%的后跟是90度。

无印良品正式成立于1989年,前身是日本西友百货旗下的自有品牌,1980年即已诞生。1989~1999年,无印良品经历了十年的高歌猛进,此后遭遇重大发展危机,一年之内市值从1999年最高点时的4900亿日元跌至2000年的700多亿日元,一时唱衰者众。

因为采购员害怕缺码短号,按照1:1.5备货,可是那时候服装的销售额已经同比下降到66%,也就是说有一半备货直接变成积压品。

为什么要做这样一本手册?我接任社长之后,有一次去查看某家新店开业前的情况,看到已经准备好的新门店被一帮老店长指出诸多问题,改到半夜12点都没改完。

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具体而言,员工每天都可以向公司提交门店运营管理的新想法,公司审核批准之后每个月集中修订一次。一本MUJI GRAM每个月必须修改20页左右的内容,也就是1%,一年下来就会修改12%的内容,使手册永不过时。

松井忠三上任前在网络营销部门。刚上任时,他通过调查找出6个原因——

企业经营困境一定源自内部

2013年11月去世,2014年2月26日在东京帝国旅馆组织的送别会上,有2500人参加。一些政界人士以及7&i集团名誉会长伊藤雅俊、铃木敏文会长、永旺集团名誉会长冈田卓均出席。

五是战略上急速扩张

总的来说,在国外开店的三个关键要素是:品牌、商业模式、执行力。

三是急躁的短期性对策

还有一种问题,与生产厂家一同开发商品,会出现抓不住顾客需求的情况,怎么办?于是提出超越厂家的方针,就是超越专业化的制造厂家。

来源:参加学院 作者:参加君

「无印这样就很好了」的骄傲、散漫心态;缺乏危机感,彼此依赖为特征的大企业病;焦虑中产生的短期组织决策行为;逐渐淡化「便宜的理由」意识,导致品牌竞争力弱化;快速扩大等战略失误;社长交替,组织风俗文化却没有变革。

而且由于业绩下滑,Saison前后进行过三次大规模裁员,老员工的离开又带走了公司的经验,公司陷入恶性循环。因此,无印良品必须打造标准化运营体系。

无印良品采用的是制造零售业垂直运营体制,坚持和生产厂家一同严把质量关,比如监督印度咖喱原料生产过程质量。

当时无印良品仍然是一个非常稚嫩的组织,一旦出现问题,就开始采取急躁的短期性对策,比如3年内换了5任负责服装业务的部长,在公司内部造成了巨大的混乱和波动。

反过来理解也一样,如果销售业绩和毛利上不去,证明商品开发甚至组织改革不成功。当然不能由此说品牌开发以及商品开发是解决一切问题的真理。商品开发能力的持续提升依赖于持续改进的机制,不然,一段时间的热闹过去以后,会重新回到停滞状态。

一段时间里,我每天早上9点上班前,都跟几位管理者一起站在公司总部门口,跟每一个来上班的员工打招呼。后来演变为公司所有课长以上的管理者早上轮番在门口打招呼,至今这一习惯仍在持续。

松井忠三是在2001年1月份担任「良品计画」社长的。当时「良品计画」业绩急剧下降。

刚开始也许会遇到很大的阻力和反对,但作为领导绝对不能放弃。不放弃是最大的领导力。不坚持到最后,你不会知道到底是决策错了,还是执行错了。

西友是季节集团下属机构,西武百货是其核心店。出资人是堤清二。

当时无印良品变成了一个靠销售拉动的公司,通过推动销售拉动上游的研发和生产,而渐渐失去了对商品研发的坚持。“有理由的便宜”这一概念慢慢变得淡薄,产品本位主义、禅宗、茶道等特色也不再清晰,消费者对品牌的认知开始模糊。

他确定背后最主要的原因是堤清二倡导的感性文化风气。强调感性,以经验为主导,以领导个人为中心,随意性强,缺乏科学执行力。

当时无印良品每开10家店大概只有2家店能够达成销售计划,最主要的原因是店铺选址错误。我们重新梳理开店标准,梳理出了对门店销售有影响的二三十个因素,比如所在商圈零售店的销售额、人口、收入指数等,形成S、A、B、C、D五个级别,C级要复核,D级绝对不可以开店,以此建立起新的门店营收模型。

商品设计开发力强化以后,品牌力量就会提升,销售业绩就会提高。

但重建一家公司,只靠止血是不可能成功的。很多日本零售企业在衰落之后未能重振,一个重要原因是它们只知道止血,却没有在止完血之后为公司重新打造一个战之能胜的体制。

当然,成败与否的核心影响因素永远是执行力。

四是品牌虚弱化

2000年2月,销售额为1000亿日元,经常利润为130亿日元,股价为1735欧日元。到2001年1月股价掉到2750日元。2月份销售额同比下降9%,经常利润下降到116亿日元,市值从4900亿日元,掉到770亿日元。企业价值一年缩水4100亿日元。2001年8月利润赤字38亿日元,2002年2月当期利润为0。

二是失去危机感

他鼓励员工学习「只有顾客」的现场第一的服务态度,而不是口头顾客为先思想;学习以现场为主导的用人原则,授权直接到位,而不是半截授权理念;学习彻底追踪顾客行为,探知需求的精神,而不是一节一节的短时促销思维。

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