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一家中国男装品牌敞开了工厂的大门,我们都看到了什么?

供应链是品牌的命脉,从奢侈品品牌到快时尚品牌,都在着力打造优质、可持续的供应链体系。供应链不仅是产品品质的保证,更日益成为品牌建设的基石 —— 随着环保意识的增强和对劳工权益的日益关注,消费者希望产品的制造过程符合可持续标准和道德准则,督促企业方将自己的供应链更透明地呈现给公众,即便这样做会面临向竞争对手公开关键资产的风险。

“服装业未来的竞争,将是整个供应链的竞争。好供应商永远不缺客户,有钱未必就能找到好的供应商!”
笔者每年参加的行业供应商大会,发现办得越来越隆重。服装品牌企业都意识到,谁拥有优质的供应商,谁在市场中就能如鱼得水。

“每一家工厂都有一个故事”,这是美国互联网时尚品牌 Everlane 的口号。自成立以来,Everlane 全球每一家工厂信息都会如实在官网公布,消费者不仅能看到产品对应的工厂归属地,还可以浏览纪录工厂工作环境的照片和视频。不仅是时尚创业公司,西方发达国家许多大型时尚企业都在全力推进“供应链透明化”进程:美国服装零售商GAP、英国著名时尚和杂货零售商 Marks Spencer、瑞典快时尚品牌HM、运动巨头 Nike、牛仔老牌 Levi’s、德国运动巨头 adidas 等都已经对外公布了供应商名单;近两年,日本迅销集团先后公开了旗下品牌优衣库和 GU 的主要代工厂名单,除了合作的制衣厂外,还将范围扩大到二级供应商的面料工厂。

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值得注意的是,在优衣库公布的这份供应商名单中,中国工厂占到了一半以上;而打开 Everlane 的官网,目前合作的30家工厂中,有近三分之一位于中国。

但是,做为品牌的供应商、代工厂,获得的利润并不高。据统计,目前国际服装供应链中,加工、接单、品牌、营销等四个主要环节,其获得的利润分配比大致为10:20:30:40。中国自90年代发展起来的服装加工模式,使中国成为世界服装工厂,并长期以10%的加工环节支撑着整个供应链100%的利润。
那么,服装工厂做为供应链上最重要的一环,如何通过供应链管理+快速反应,做到利润最大化?本文调研对象为近1000家服装企业,其中69.57%属于民营企业,17.39%属于中外合资/合作企业。
一、制度管理“小采购”,机制推动“大采购”
1、小采购
所谓“小采购”,最直观的感受就是采购人员整天忙得不亦乐,不是在录入订单,就是在查询订单,不是在催货期,就是在骂供应商,不是在挨批,就是在抱怨。

人们都说中国是世界工厂,但很少有人走进过中国的工厂,也很少听到中国品牌谈论自己的供应链。“如何才能了解中国时尚供应链的真实情况?”——许多读者向我们表达过这份好奇。

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去年,调研品牌在可持续生产和履行社会责任方面的举措。不久前,在国内重要的纺织服装生产基地福建泉州晋江,中国著名男装品牌利郎(LILANZ) 也向我们敞开了工厂的大门,完整呈现了本土时尚企业通过垂直整合并持续优化供应链体系实现产业升级的典型样本。从利郎总部驾车约半小时,我们来到了位于晋江五里的工厂。8月中旬,新一轮台风来临前,闽南海港的的天气闷热而潮湿,当我们走进干净敞亮的厂房,一下子凉爽了不少。

每个企业或者每个服装供应链管理的从业者,都希望采购成本越来越低,生产速度越来越快,品质越来越好。于是我们有一大推质检人员,一大堆计划人员,睁大眼睛盯着每一张订单。但结果事与愿违,不但我们的目标没有实现,反而流程越来越长,扯皮越来越多。出现这种情况一点也不奇怪,因为上面的所有做法,是典型的“小采购”。
实际业务中,我们往往看到各品牌公司整天考核采购人员货期达成率、品质合格率及成本达成率等指标,同时对供应商进行各种罚款和处罚,甚至联合几个部门对供应商“配合度”进行打分,但往往忘记了自己把一件衬衫交给一个呢大衣的供应商开发和生产的错误。
出现这种情况,主要是我们整天围着订单转,而不管理供应商。我们工作都是供应导向,而不管理需求;我们基本上在做行政工作,却把战略抛在脑后,这是“小采购”的行为。

“长安十二时辰联名款”背后:三天“快反”如何做到?

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在利郎内部流行着这样一句话:“疑难杂症交给五里工厂来解决。”在这间利郎自有工厂的五楼入口处,设有一个小型车间,专门承接各种小单、试单,相比楼下批量生产车间,这里更像是一个工作室。

2、大采购
“大采购”,主要关注的是管理供应商关系,提高供应商绩效,大采购管理的是总成本和链条效率,他们推动供应商尽早参与产品开发,整合供应商优势,实现共赢,这就是大采购机制啦。这种机制就是要建立一整套评价供应商能力,挖掘供应商潜力,优化供应商绩效,调动供应商参与的命运共同体体系,从业人员要以服务和赋能的态度开展工作,而不是监督和博弈。

利郎与夏季热播剧集“长安十二时辰联名”的联名款服装,正是出自这里。

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我们从利郎商品研发部了解到,一个IP联名款的诞生,如果算上市场调研、资料整合、合作签约等前期工作,加上从设计、生产到销售,大概需要半年的时间。而与夏季热映的“长安十二时辰”联名,利郎仅仅用了10天的时间。

二、如何做好“快反”供应链?
俗话说“天下武功,唯快不破”,很多服装品牌的老板这几年都把这句话背的滚瓜烂熟,也是对供应链管理人员指示最多的经典言论。

在生产现场,利郎生产制造总公司总经理杨坤华告诉我们,类似这样的联名款,工厂能够实现 3~5 天的快速反应。《华丽志》探访当天,快反车间同时在

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4款产品,每款数量在100~200件之间。

快时尚、快反、加翻单这几个概念,我至今也没太搞清楚准确含义。大概快时尚是讲品牌定位的,快反是讲运营模式的,加翻单是讲供应链生产采购模式的。

服装行业普遍意义上的“快反”,通常需要从设计、采购、生产、配送等供应链的各个环节去配合。在总部办公室,生产管理中心总监施美芽向我们演示了一套自主研发的订单管理软件。这套系统对上述环节实行了贯通管理,每一个使用者都能清楚看到各环节的完成情况,以及自己的行为结果对其他环节的影响。供应商与采购之间的信息也完全透明。供应合作伙伴见识之后,称这是一套自创的“服装快反区块链系统”——自动、高效、节点清晰,自动及时结款,没有任何私自篡改的余地。

不管怎样,近几年快反的概念,对于服装供应链的从业人员大概既是“机遇”,也是“噩梦”吧。
“服装快反”——我老觉得是从批发市场传来的,尤其是近几年几个批发市场(武汉杭州广州)的生意风生水起,而很多服饰品牌却遭遇到了发展瓶颈。服装品牌的老板们到处取经,直到有一天一个批发市场的老板给他讲了“前店后厂”的故事,这个概念算是深深的烙印在了老板们心里。
业内人员普遍认为优衣库和ZARA的快反做的很好,据说优衣库的加翻单占比达到60% ~ 70%,ZARA新款上市周期为十几天。我们也经过大量的调查研究,发现这两个品牌所从事的快反生产,可能跟我们绝大多数人理解的都不太一样。
优衣库有强大的面辅料研发能力和企划能力,面料提前一年完成开发、检测甚至备坯,款式多为基本款,单款体量大,而且销售模式都是直营。在这些前提背景下,优衣库一般首单会安排30-40%进行生产,其余则根据产能均衡及零售表现安排加翻单,可以灵活调整颜色、尺码、甚至是新的款式。外界看来完全不同的两个品牌,其实在实际操作上也是有很多相似之处的,ZARA也会提前备料,尤其是对于国内生产的基本款(这些基本款的单款量其实也不小)。
不同的是,ZARA款式开发要比优衣库多的多,加翻单主要依靠其强大的要素开发能力,源源不断地输入到供应商处实现转化。这种强大的转化能力,即保证了新款不断上市,也保证了供应商产能均衡,最起码核心的供应商不需要为订单发愁。
总结一下这两个品牌的操作经验,发现以下三个方面的共性:
①面辅料先行(备坯)是其实现快速加翻单的前提。
②强大的计划能力既保证零售需求也保证供应链均衡。
③品牌核心能力(优衣库的面料研发及ZARA的要素开发)是实现快反加翻单的突破口,同时也是供应链高效运行的保障。
反观我们的实际操作,往往认为供应商能力不够,试图寻找品质更好,价格更低,速度更快的供应商。结果就是劣币驱逐良币,供应商资质越来越差,即使速度变快了,品质却下降的一塌糊涂,成本也是成倍增加。
金沙网www.js55.com,这种现象其实特别好理解,因为一个事实是优衣库和ZARA供应商的设备不会比我们供应商转的更快,另一个事实是哪怕优衣库和ZARA的供应商来为我们服务,我们也实现不了有效加翻单,最终还是回归到要么时间来不及,要么供应商因订单断断续续而离我们而去,要么就是品质下降成本上升。
所以说,能否实现快反及加翻单,绝大部分都不是供应商的问题,而是服装品牌本身的能力问题,这些问题中最为核心的就是面辅料先行和计划统筹的能力,以及保证供应链高效运作的能力。
三、好供应商永远不缺订单,有钱未必就能找到好的供应商!
中国服装行业产能过剩,产品严重同质化大概是不争的事实,所以导致很多品牌公司,尤其是一些“有钱”的老板认为没必要在供应链建设上花费太多的精力,只要有钱就可以找到优秀的供应链资源。

施美芽带领的团队里,成衣70人,辅料15人,仓储15人,水洗加印花25人,一年审批60几万条单据,“跟超市备货一样,细分到每一粒扣子;物料全齐了之后才能发货,3天之内必须全部到达加工厂”。

金沙网www.js55.com 10 金沙网www.js55.com 11 上图:好的供应商是品牌得以正常运营的关键因素

关于订单达成,利郎执行了一条极其严苛的标准——“按照合同约定,10月1日上线,1号及之前到才算达成,过一天都要算零”。经过一年多的磨合,2018年利郎订单的达成为58%,今年截至8月已经达到85%。

但是从业十多年的经验告诉我,没钱是万万不能的,但是钱真的不是万能的,最起码在寻找优秀供应商这件事情上是绝对行不通的。
诚然,在同等资质和供应商体系管理水平的前提下,“价高者得”应该是成立的,但是供应商的痛点绝不仅仅在价格上,比价格更加重要的是计划和订单。由于纺织服装是劳动密集型产业,加上近几年产业工人流失严重,所以对供应商来说,人员稳定比什么都重要。要想人员稳定,就要有稳定的生产计划,吃了上顿没下顿,工人是要立即走人的。
另外,面料及服装厂都喜欢大订单,并不是他们希望短时间内集中完成,而是希望一两组人持续生产,因为这样效率最高,品质最稳定,也是供应商最赚钱的部分。
还有一个事实是,虽然国内纺织、服装总体产能过剩,但随着这几年国家环保政策日趋收紧,纺织原材料价格大幅波动,产业工人转移和流失,造成纺织服装成本持续走高,中小企业落后产能加快淘汰,长三角、珠三角等传统纺织服装基地快速转移。
其次,虽然国内总体产能依然较大,但是相对能力强、资质好、管理规范的产能占比不超过50%,尤其是头部资源绝对不超过30%,剩下的还是以资质较差,以单一加工为主的小企业甚至作坊为主。
所以说,好供应商永远不缺订单,尤其是近几年头部供应商资源的争夺日趋激烈,国内外各大品牌为了锁定优质产能可以说各显神通。
有的淡季下单,有的直接承包生产线,有的投资入股,有的则直接帮助供应商转型升级。所以说简单的拼价格抢占优质产能是于事无补的,服装品牌应该在内部计划、供应链协同、服务赋能等方面多下功夫。
作为面辅料及成衣供应商,也需要主动转型升级,加大研发和技术改造投入,健全内部计划、采购、生产管理架构,提升专业能力及二级供应商管理能力,将传统纺织服装制造由微笑曲线底端向顶端和两端延伸,提升综合竞争力,提高产业附加值。
四、中国服装供应链管理的突破口
1、当前国内服装供应链管理的突破口,在于企业老板的重视度,需求管理、标准化、计划管理、信息化及机制建立,而不在于采购和生产执行;
2、未来品牌公司一定要主动担当,推动、支持供应商做好生产管理。这一点国内的h&m、zara等公司做的比较好,它们会定期组织供应商,培训有关品质提升、精益生产等系统内容。
3、国内服装供应链从业人员,一定要建立“大采购”思维,由原来的博弈和监督转变到服务和赋能上,通过协同和资源整合提升供应链附件值,这将是很长一段时间内我们的奋斗目标。(本文来源:刘长伴、创嘉精益)

“我们做的是时尚业,款多量少,周期非常短,一年10000个款,平均3个月周期反应”,施美芽说,这一强度高于其他服装业同行“少于1000个款,能提前6个月准备”的通常标准。

层层向上的供应链改革,掌握技术工艺的话语权和利润空间

这样环环相扣的管理系统是利郎供应链改革结果的集中呈现,其背后是高效运转的自有工厂、海量的自有款式数据、价格和面料档案。

传统上,中国本土品牌的供应链高度依赖合作的加工厂,并不直接掌握服装制造的工艺技术和原材料信息,更缺乏工厂的管理经验。

“自建工厂有两个核心,第一要有人,第二要有货做”,利郎有限公司总裁潘荣彬向《华丽志》坦诚地指出供应链改革的最大痛点。为此,他下了“三板斧”推行改革:

首先,通过调整自有品类工作周期来扩大产能,训练同一批工人,“既会做外套、又能做裤子”——“裤子量大,一年150万到200万条,刚好在冬季羽绒服做完之后,从10月份春夏订货开始,做到来年3月,随后又和秋季订货衔接。如此循环,就确保了工人一年有280天以上的大产量。”

第二,全品类自主研发,从西服到内衣,从模具开始研究,由此培养出各个品类的人才,足以对外部加工厂进行整套生产系统输出和技术指导,“只要有工人,一个月时间就能完成上手学习到熟练制造”。

五里工厂的总负责人杨坤华,是潘荣彬相当器重的“模具教父”。他此前任职于联亚集团,又在越南胡志明市等地管理过工厂。善用前沿工艺和数字系统,改造模具解决新问题,是这位在服装行业待了几十年的老厂长最擅长的事。

解决人的问题是工厂改革的第三项、也是最核心的部分。工人从哪里来,怎么留住他们?九年前,50后、60后还是主力,今年85后、90后的年轻人已经成为中坚力量。除社会招工外,工厂与20所学校建立合作,提供实习基地,吸引应届毕业生入职。

在薪酬方面,工厂执行浮动制度:第一个月保底工资,第二个月保底加计件工资,第三个月增加计件工资比例,第四个月起全计件。为保证计件的准确和效率,工厂把制作流程全部拆解,在开款前公布各环节工价。每一天,工人都能知道前一天赚了多少钱,每个月末都能拿到当月的计件工资。此外,工厂提供宿舍、食堂、子女入学等系列福利,保证工人在园区安居。

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